捐赠者融资
基督徒事工固体没有固定的资金来源——大部分情况下都是外来的，事工团体倚靠的是「捐赠者融资」，我喜欢这么称之。通常任何可能的管道，事工团体鼓励信徒拥抱他们的异象、外展传福音、扩展神的国度，也透过慷慨捐献和固定的奉献展现他们的支持。当一个机构能被建立，且鼓励信徒奉献，这事工团体就能扩展神的国度，透过各种恩赐和特别的才能，例如翻译圣经、向迷失的人传福音、照顾孤儿寡妇、透过电视传扬神的话语、进入尚未得救的族群，喂养饥饿的人、提供灾害补助、支持策略性祷告中心，或支持一些注重外传福音的事工团体，是比较传统型的教会也许无法有效地提供支持的。
有些事工团体尝试透过讲道的酬金或销售书籍，录像带和其他产品来增加捐款。然而，这些收入来源通常只构成该事工团体年度预算的一小部分。
我相信基督徒事工团体已经在进行，且会继续地实行，对于履行耶稣的大使命有所贡献。大致上，支撑他们活动的来源主要是依靠捐献者持续慷概的捐献，然而，对一些事工团体来说，这是个坏消息，因为近来财物捐赠者人数减少，第一次减少是2001年，就在9月11日世贸中心的恐怖攻击之后；第二次下降是始于2008年的经济不景气，很多事工团体必须取消一些活动，因为捐献锐减，有些已经被迫解散关门。
研究报告结果指出，从捐献者而来的收入减少，对于较小型的事工团体有很大的影响。福音派财政责任委员会的公告，比较了2011年和2012年的捐献，发现捐献给福音派财政责任委员会的一些机构，年预算收入超过500万美元者，在2012年增加了4.6%，然而，那些预算低于100万美元的事工团体，则看着捐献减少了1.3%。大部分我所接触的事工团队领袖都是属于较小型的类别中，我保留了一些我这些事工团体朋友所寄的来信，在此引用其中的一些内容，不提及人名和机构的名称：
*「今天我知道我们一位最忠心的支持者已没有能力再帮助我们了，我和太太都承受着满大的压力，得知我们两个当宣教士的儿子在类似的状况下，也失去了他们大部分的收入。如同乌云遮住了太阳，事情看起来令人绝望，我们没有一个人有足够的资助能支撑开销！」
*这个事工团体的领袖生病了，对这个以捐赠者为主的团体来说，在财务上造成了严重的威胁。他这样写着：「是的，我的脚步已经慢下来，且取消了一些既定的行程。在接下来的四到六个月中，我会在祷告中察验，看我必须如何作出回应。而这立刻影响到我们的经济，我们服事的团队没有从地方教会接受薪水，只倚靠神的良善与祂百姓慷慨的奉献，和销售一些产品。当我没有到处巡回讲道，就没有酬金，结果是，资源销售减少，供应的管道也减少了。这不仅影响我们来自地方上基本的资助，且影响全球我们所帮助、支持的外展事工！我们需要你们的帮助。」（遗憾的是，在这之后不久，那位领导人必须解散他的使徒性网络服事，出售事工团队所在的产业、解雇大部分的员工。）
*「尽管我们想忽略这个事实，任何商业机构或教会都需要钱去服事列国，特别是，每小时要花42.96美元，一天廿四小时，一星期七天，我们的事工团队才能做我们所要做的。我们没有会众，也没有任何基金会支持我们完全倚靠神供应，透过与我们心志相同的神的百姓。我们不是觊觎你们的金钱，我们是在寻找和我们有相同渴望的同伴，会与我们一样作出牺牲，以完成神要使万国作主门徒的呼召。」
在最后这个个案，这个事工团队的领袖无法纰续支撑，必须去从事房地产买资的工作。
开发捐赠者
面对这样令人伤心的事件，最常见和立即的回应是这个服事团队的领袖要进行一个新的「开发捐赠者」计划，意思是说领导者必须尽可能地增加对这个团队捐赠者的人数，也增加每一位捐赠者奉献的数额。这完全合理，事实上，如其所述，团队的领袖们多年来已开始试着这样做。既然领袖们必须承认他们无法达到所渴望的结果，有些就往外寻求开发捐赠者的工作，他们很快就发现不乏有许多愿意帮助他们的咨询机构。
开发捐赠者可以多种不同的形式出现，如何做取决于那个主责的机构。我搜集了一些真实的例子并稍加简述以阐明我所说的。
*这个事工发展出四个层次的捐赠者：「基础型捐赠者」（每月认捐或一次性地给予，每年250至999美元）；「决策型捐赠者」（每月认捐100至499美元或一次性地捐赠1,000至4，999美元）；「总裁型捐赠者」（每月认捐500至999美元，或一次地捐赠5,000至9,999美元）；「投资型捐赠者」（每月认捐1,000美元以上，或一次性地捐赠10,000美元以上）。每一种等级提供逐渐升级的福利作为一种诱因，例如打折、保留座位、更新数据包、特别晚餐，或个人可以与该机构的执行长有直接的个人接触。
*我们正在进入一种团队同工事奉，因为我们若没有忠心支持的捐赠者，就无法带出事奉，我们相信被指定的「同工伙伴」，那些委身于团队的人，这样做是很合宜的——每月或每季捐赠，不论金额数目大或小。我们也认为「同工伙伴J在机构内应该要能享受特别的「福利」，因此，我们提供给所有的「同工伙伴」20%的特会减免并且只收建议捐献的材料费。
*选择委身于支持我们事工的朋友们，可以有六个层级的选择：「战士级」（每月1美元）：「白银级」（每月25美元)；「黄金级』（每月50美元）；「白金级」（每月100美元）；「决策白金级」（每月500美元）；「总裁级」（每月1000美元）。每一个不同的等级同样享受不同的福利，总统级的成员会每年被邀请一次与领导人共进晚餐。
我并未努力去取得这些开发捐赠者的结果，虽然他们当中有些是我认识的。我很抱歉地说，我并未看到任何事工团队，藉着向外开发捐赠者而大量地增加其收入来源。事实上，当我和桃乐丝在带领全球丰收事奉团时，有三次不同的情况下，我们去请求专业开发捐赠者咨询帮助我们增加捐赠来源。我们每一次都很失望，因为付给那三个资金开发公司的费用相当可观，甚至高于事工团队短期或长期的额外收入。
思想模式的转换
我已努力用了好几页的篇幅来描述捐赠者资金不健全之处，为要展现出这不是一件稀松平常的小事。本章的主题是「从捐赠者融资到收益者融资」，我相信要为基督徒团体找到长期的解决之道，提供充足的资金的方法，需要的不只是对于过去所实行的作改善，而是要有一个彻底的思想模式转换。我相信我们这些团队带领者，和使徒性网络以及使徒中心的带领人，需要拓宽我们的思想，跳出宗教山的框架，开始运用一点商业山的智慧。
我从不明白为什么实用主义对于宗教山有如此恶性的影响。我大学的学位是科学学士，科学家是很固执的实用主义者，他们不断地做实验，好知道什么管用、什么不管用。当他们设立一个目标，便尽其所能地要去达成，在这意义上，结尾证实了方法的合理性。我不是在指道不道德的问题，而是果效的问题。例如，在1970年代时，我被宗教山的领袖们大大地批评，当我介绍用数字来帮助判断一个教会是否健康。因为我在这方面太务实了，甚至变成了一本书中的罪魁祸首，受到那些宗教山作家的谴责，把我们看成是「以福音为耻」。
直到现在，我还不认为有需要为我所称为的「奉献的实用主义」道歉，我的渴望是要应用这样的接触来服事融资问题。传统用来为事工团队募捐财物的方法，是捐赠者基金，这已不实用，让我们来谈谈改变接触的方式，其结果是一样的——为基督徒事工募款。若某一种方法不能达成任务，让我们发现另一种可行的方法，若需要思想模式的转换，让我们转换吧！
收益者融资
我给事工团队募款基金建议的新模式是收益者融资，我喜欢这个词：「收益」，因为它其中的一个意思是：一笔定期进来的款项，为了某一特定的用处。收入来源不取决于一个或一个以上捐赠者的想法或财务偿付能力，而是一种商业主张来产生固定的金钱来源。
收益者融资的机制，是要鼓励事工团队建立一个「团队收益基金」，收益基金可以委托给一位管理者——财富转移中的第二个连结。管理者会保留资本，将所赚取的释放给服事团队当收益金，靠着管理者的专业技巧，这笔收益金也许可预期的足够支付事工团队一般正常运作的预算，年复一年，当这笔基金存在，它的贡献可以持续地用来支付特别的方案或扩展神所引导的事工。
很多读者也许会观察到我所描述的听起来很像留本基金，通常是用来为全国很多机构募款的，这是很棒的观察。它的作用是一样的，只是我选择改变它的说法，称之为「团队收益基金」，一方面是，我想用一个名词，特别与宗教山有关联的。再者，也许可以避免一些针对较为传统的留本基金所限定的治理方法和规章限制。
建立收益基金的想法对很多事工团队领袖而言是新的观念，多年以前，当我开始传递这个异象，我联络一些使徒性团队领袖，问他们是否准备接受外来的基金来成立团队收益基金，没有人给我正面的答复，因为他们不了解是否会承继什么问题。事实上，他们大部分都被设定成这样的思想：若他们真的很属灵，且有足够的信心，他们用完了所有进来的资金，神就会应供更多。尽管这不令我讶异，但却加强了我需要在这方面更多的教导和以身作则，这是我写这本书和建立汉密尔顿集团的意图。但我个人是有限的，因我根源于宗教山，我需要与商业山的团队同工，他们拥有我所缺乏的专业——特别是职场使徒的管理者，不论他们是否有「使徒」的头衔。
在此之前，我提到了财富转移中的第二个连结——管理者——是最弱的一个连结。将收益者融资的募款方式带至前线，且建立团队收益基金，尤其需要技术性的管理者，若没有拥有国度观的管理者，我所建议的这个新理念也是无法运作的。长年下来，希望环节中的第二个连结会成为最强大的连结，且财富大转移也将会加速。
团队收益基金
为要获得关于团队收益基金的第一手经历，在2007年，我和桃乐丝把我们个人的退修金提领出来，在全球收事工团队里建立了团队收益基金。在这过程当中，与我们机构的辩护律师密切地同工，我们学习到很多法律上的机制，如何在一个非营利机构合宜地做这些事情。然而，我不能说那是一个成功的实验，其一，它的生命很短，因为在2010年，我们将全球丰收事工转交给恰克·皮尔斯，为了清算团队收益基金，来支付一些未清的帐目，所以我们才可以黑字（译注：不是赤字）移交这个团队。其二，基金的管理正是从2008年美国经济不景气的时候开始的，每年的回收不到10%。我们所收到的基金，不足以平衡事工团队的支出预算，有一段明显的差异。
若你考虑要建立一个团队收益基金，请参考书末附录中的一些法律程序指引，来协助你付出的努力。
在往下谈之前，我觉得应该给予一些事前警告，当你宣布你要建立一个团队收益基金，要从捐赠者融资转变成收益者融资，也许你会听到团队中一个在商业山的朋友提出这样替代性的建议：他（她）要开始一桩新的生意，把获利投资在由他（她）管理的一个基金，之后再将这些实收额捐献给事工团队。这是多么热情的友谊，渴望使团队兴盛富足，提出这么一个建议几乎让人无法回绝。但我建议你最好要小心，若那个生意人拥有这生意或基金，你就开始在一个捐赠者融资的型态上运作。事实上，若这位生意人很成功，那捐献最终可以涵盖年度大部分的预算。这是危险所在，它是「蜜糖干爹并发症」，或许这位给糖的干爹很受欢迎，成为团队的祝福，但有太多的前车之鉴，甚至是因为合法的原因，这些资金枯竭不再供应了，这会给团队带来一个严重的财务危机，使得一些机构突然走到了尽头。我的建议是要避免蜜糖干爹并发症，发展一个由事工团队所拥有的收益者基金。
由于曾有一些建立团队收益基金的个人经历，也许我可以提供一些实务上的指引。如同我所说过。我的目标是看见团队收益基金可以支持事工团队年度预算的运作。那么，我们应该要规划多少基金呢？
为了回答这个问题，我们来回顾第五章，当中我说明了财物管家的比喻，在这些比喻中，我们看到马太福音和路加福音中那忠心良善的管家，至少有百分之一百的获利（应是每年），而最高的回收率是百分之一千。这些比喻是真实的吗？耶稣知道祂自己在说什么吗？我认为在耶稣的想法中，这些报酬率不是荒谬的，而是真实的。
在今天的财经世界，每年百分之百的报酬率是不寻常的，但不是不可能的。例如在2013年，共同基金股市中最扬股的是前进生化基金高到114.6%²，虽然我无法证实，但我猜测，在商业机制中，财物管家的比喻可以善用在外汇交易的买卖。我刚好有些外汇交易市场的知识，且我可以无惧地指出，目前有些外币兑换的买资每年有百分之百的利润，我可以说得更明确，但要避免跨越了政府关于这些情事的设限。
再回到团队收益基金需要的额数，若我们进入每年百分之百回收的那个范围，那将是每年团队运作的全部主基金额数。一个小的事奉团队，每年就以30万美金来说吧，也是很常见的。在这情况下，那位主导人就必须设定一个客观的累积团队收益基金30万美元，没有动用主基金，而是用每年回收的30万美元来作为支出，他们也还会有捐赠者为一些方案和拓展费用捐献，但他们就会从捐赠者融资，转移到收益者融资。
我知道，要说服我们的头脑相信百分之百的财务回报是不容易的，事实上，我翻阅到《慈善纪事报》，并列出了某些从美国经济衰退之前捐赠基金的回报。最高的利率是麻省理工学院，有23%的回收，如果那样的回收是我们假想的30万，团队收益基金就应该是130万，而不是使很多团队领袖失望的30万了。当财富大转移成形时，我相信神会兴起一批管理者——职场的使徒——知道如何达到耶稣比喻的标准，也就是，至少每年百分之百的收益。
当这些事实现时，我们就可以向团队财务缺乏的时代说再见，进入一个团队财务兴盛的新时代。希望那日很快来到，领域执行者就能够发挥他们完全的潜力，因为不再有财务上限来阻止他们。