在便利店业态突飞猛进的今天，日资便利店在中国的成长路径，值得借鉴。
1992年，全球最大的便利店企业7-11先在华南区域布局，后全国撒网，至今有2000多家门店，但未能实现整体性盈利。
1996年，罗森在上海设公司，开出在华首家门店，在北京、上海、广州……开出1000多家店铺，2015年华东区域基本实现盈利，但总部处于持续亏损中。
2004年，全家进入中国 ，在上海、成都等城市布局，开出店铺2000多家，依然亏损中……
写字楼、医院、学校、车站、社区……100-200平米左右的便利店充斥在城市的各个角落，为人们提供着便利。
近些年，国内便利店行业平均都以两位数的速度在增长，是增速最快的业态之一。
但实现盈利的却寥寥无几，在日本蓬勃发展的7-11、罗森、全家进入中国市场后也一直未能实现整体性盈利。
日资便利店的核心竞争力是什么？
“我认为主要是两方面，一是快餐投入大、品质好，消费者需求大，是便利店收入的核心来源；二是店铺管理能力强，主要是对加盟店的管理，让消费者感觉不出加盟店和直营店的差异，降低整体运营成本的同时也得到很好的收益。”北京京商流通战略研究院院长赖阳告诉我们。
相反，国内便利店缺乏经营经验，短期内把商品做好，多是依赖庞大资本支持，而不是自身可持续、长期的经营能力。
有这样一组数据：日本平均每2000人就拥有一家便利店，中国便利店最为发达、成熟的上海市场现在是将近每4000人拥有一家便利店。
所以我国便利店市场还有很大增长空间。最近几年，各路资本譬如阿里、苏宁等竞相布局便利店便是最佳佐证。
一位长期从事便利店研究的业内专家表示，“便利店要盈利绝非一朝一夕之事，需要有足够多的网点来摊薄成本，所以前期就需要不计成本地快速抢占优势地段，以密集式布局来培养顾客消费习惯的同时阻止竞争对手横插一脚，形成区域优势。”
7-11、罗森、全家作为三大日资便利店，入华最短的也有10多年了，那他们为何一直难以盈利？彼此又有哪些不同之处？在华经营思路、区域布局、商品配置等随着市场环境的更迭又有哪些转变？
永恒话题：盈利难说实在，便利店要盈利并不那么容易。
首先，便利店是重资产行业。
用罗森中国总裁三宅示修的话说，上海古北新区店就是“付出的房租钱大概足够把这家门店买下来五次吧”。可见，日益加高的租金和人力成本让便利店这种小而精业态承受着重担。
中国人口红利消失使得人工成本大幅上升，再加上便利店近两年是风口业态，很多本土便利店起来了，优势地段房租不断抬高。还有设备、物业等，算下来面积不大的便利店面临沉重的营收负担。
其次，便利店商品价格比较高，对周边所在人群消费水平有要求。
以开心果为例，7-11的开心果80g为18.9元，罗森的开心果50g为12.8元，超市的“好日子”开心果106g为20.9元，电商平台上销售的“三只松鼠”开心果225g为31.9元。平均算下来，罗森和7-11的坚果比较贵。
处在人流量多的黄金地段，便利店货架可以说是寸土寸金，售卖的商品价格相应较高，消费者即使买得少，整体客单也不会低。
第三，对商品经营的要求会更高。
7-11商品的综合毛利率为32%左右，比国内便利店毛利率水平高，但便利店要实现单店盈利，一般毛利要到40%才能更好地平衡成本与效益。
鲜食和中食是吸客的两大法宝，也是便利店利润的主要来源。鲜食一般是一日两配，满足高峰期需求。鲜食非常容易造成挤压损耗，所以对这一块的控制要非常严格和精准。
核心举措：拓店与开发新品
便利店要寻求门店数量的突破，加快展店步伐无疑就是7-11、罗森以及全家近些年最为紧要的工作之一。
目前，7-11、全家在大陆各有2000多家门店，7-11多数门店分布在广州，全家门店主要集中在上海。
7-11在中国经营分属两套体系，华南地区经营权授给台湾统一商超，北方大部分是日本独资企业在经营。罗森拥有1000多家门店，华东区域的门店已基本实现盈利，但总部仍在亏损。
罗森、全家首店分别于1996年、2004年先后进入上海，1992年7-11第一家门店最先入驻华南区域。总体来说，三大便利店巨头门店主要分布于京津、长三角、珠三角等发达地区。
但随着竞争的加剧和物业成本抬升，7-11、罗森、全家都有逐渐向内陆地区扩展的倾向。
门店数量靠后的罗森将拓展重点放在长江上游经济重心重庆，2017年底在距离重庆市中心约100公里的涪陵区开店，这是罗森首次选择在非城市中心开店。
加速门店扩张是为了降低边际成本，实现门店盈利。从本质上说，门店要吸客和提高消费者复购率，更多是靠商品的丰富度及新鲜度，作为离消费者最近的便利店业态更是如此。
在日资便利店经营者看来，认真做好门店商品、服务、引导消费者需求才是重中之重。
北京7-11行政本部长曾表示，“现阶段想的不是竞争对手，而是怎么吸引消费者，怎么把便利店的盘子做大”。
7-11现磨咖啡好喝又便宜，比星巴克好多了
罗森甜品很不错，特别是不同口味的冰皮月亮蛋糕，甜而不腻
……
“假设-验证-实施”是日本企业商品开发及单品管理严格遵循的“三部曲”。
7-11、罗森、全家一律从消费者需求出发为加盟商创造及提供商品，强化顾客原有需求的同时，不断挖掘其潜在需求，对商品进行迭代与创新。
鲜食作为便利店聚利品类，7-11、全家等在这上面着实花费了不少功夫。譬如，日本7-11最为经典的商品要数金枪鱼蛋黄酱饭团，一试再试最终成为7-11最畅销的饭团。
在7-11创始人铃木敏文看来，新开发的商品没有做到极致，超过其他竞争对手，还不如不开发。所以，7-11的商品开发人员每次新品被要求重做十几次都是常态。
2018年10月，罗森爱心满满的“电费零售”和全家的“现烤面包”都是对时下消费需求更深层次的挖掘，不仅止于基本物质需求。
入华回顾：经营差异“广州说7-11，上海共论罗森与全家”，简单一句话却道出了三大便利店巨头的重点发展区域。
虽然7-11、罗森、全家都是日资企业，但进入中国市场后，对比日本的经营思路还是有些差异。
同时，3家便利店企业在华经营战略也因各自对市场的不同判断和发展重心也相应有所区别。
其一，中国与日本经营模式不同。
因地制宜，“一招鲜，吃遍天”的时代早已过去。铃木敏文说过，零售的原点就是地域差别需求。
日本高龄少子化社会问题十分突出。2016年日本厚生劳动省公布日本人口减少创纪录，人口下降了29.4万人。
在这种形势下，7-11、罗森和全家服务的主要人群是老年人，相应地门店的商品结构会有所不同。
而中国现在的主力消费人群则偏于年轻化，是典型的80、90甚至00后，他们的消费习惯与高龄人群相比又有着显著的差异。
具体来说，他们求便利、快速，而上了年纪的消费者更偏向于健康、软糯的商品。
对年轻一代来说，7-11、罗森和全家在中国的门店需要做的不只是满足消费者现阶段的需求，还需要在商品上不断下功夫，多推新品，培养他们的消费习惯。
门店选址上，日本因小区之间没加区隔，敞开式；中国社区化布局明显，呈块状。所以，7-11、罗森、全家在日本选址多是在人流多的街区，而在中国多分布于社区周边。
其二，三大巨头在华经营差异。
7-11、罗森、全家三大日资便利店在华重点经营区域分别是华南、华东和上海，其中上海市场竞争最为激烈，西部地区3家企业门店主要集中于成都。
3家中门店多集中在上海、南京的罗森目前有1000多家门店，数量上不及7-11、全家。
近些年，罗森采取与当地一些零售龙头企业建立合作关系，一起合开门店，比如武汉的中百罗森便利店、北京超市发罗森便利店。
可以说是“外资品牌搭台，本土企业唱戏”。罗森主要负责输出管理、技术和商品，而本土企业主要负责提供店面和招聘人员。与普通加盟商相比，当地零售龙头企业品牌知名度更高，更受消费者信赖。
同时，拿下优势网点的几率更高，选址对便利店企业来说，就如蛇的七寸，无比关键，一定程度上决定了销售额。
但与罗森不同的是，7-11、罗森主要以自营的形式在拓店，与加盟相比较，门店扩张速度会缓慢许多。
商品层面，7-11、罗森和全家都非常注重自有品牌的开发。
7-11凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发了以鲜食为主的自有品牌产品。
7-11总部提供的SKU约为5000个，单店售卖的产品种类约为2900个，其中自有品牌占比超过60%，而食品的销售额占比近70%。
7-11和罗森都推出了自有品牌的干货、坚果，比如风干肉制品、蔬果脆片等，迎合时下消费者健康、休闲的需求。不同的是，价格、口味上会有所区别。
日本便利店自有品牌比例已经超过50%，未来将达到70%-80%的水平，进一步加大竞争能力。
赖阳表示，“鲜食是便利店盈利的主要来源，在这方面日资便利店做得非常不错，专注与商品开发，满足顾客的多样需求。”
