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【编者按】妇儿医疗机构中除了极少数头部强势品牌外，绝大多数主要业务只有产科，妇科做不了太专的病种，儿科也就勉强能给产科做一点简单内科的配套。在上述两大外部环境的双重挤压下，很容易就陷入价格战，苦苦煎熬不得脱身。
本文发于医管杂谈，作者为易亮；经智能网大健康编辑，供行业人士参考。
在媒体活动、行业沙龙等公开场合，我们常常可以听到对私立妇儿医疗的乐观评论，最常见的一个表述叫做“长期看涨”。这股热潮已经从一线城市快速席卷至二三线城市。最近几个月里我已经听说了若干个地级市开始发展大型非公立妇儿医院的项目，其中不少还是地方政府主导的，跨度从东部沿海到西北地区都有。那么，私立妇儿医疗的市场态势，究竟是怎么样呢？下面9个问题或许值得我们思索。
一、妇儿医疗市场态势如何？
2016年开始，竞争惨烈
2016年初，一些有一定年头和影响力的以产科为主的妇儿医疗机构就开始“减员增效”。可怕之处在于，竞争不仅不是私立之间竞争，而是国家和你竞争。看看这篇新闻：《北京年内将增加千张产床 分娩量可多承载6万次》。一年新增6万的分娩能力意味着什么？是公立产科供给能力增长30%以上。原本公立医院接待能力不足的溢出效应的客流几乎从源头被灭绝了。
目标客户群体在萎缩
很多人只看到了这两年新生儿数量的下降，却没有意识到谷底会有多深，以至于还带有幻想，尝试带着从零开始做出自己的品牌。友情提醒，以2015，2016年为基数，请做好新生儿数量暴跌至一半以下的心理准备。下场之前请认真盘点自己有多少钱和管理能力可以玩得下去。
绝大多数缺乏护城河
妇儿医疗机构中除了极少数头部强势品牌外，绝大多数主要业务只有产科，妇科做不了太专的病种，儿科也就勉强能给产科做一点简单内科的配套。在上述两大外部环境的双重挤压下，很容易就陷入价格战，苦苦煎熬不得脱身。
二、妇儿医疗市场机遇在哪？
专业
专业水平永远是医疗机构生存的第一要务。提升专业水平可以直接从2个方面改善经验结果：
（1）提高竞争门槛，在存量市场里获得更多份额
（2）提高病人自发转介绍比例
现在许多妇儿医疗机构的管理层默认是半放弃抓专业的，包括投入资源和注意力，而更关注服务。如果这种思路不转变，路会越走越窄，越走越艰难。
创新
创新的目的在于不断刺激新的需求，扩大市场盘面，从而尽量减少出生人口持续下降这一大环境带来的影响。
抱团
抱团是寻找与医疗同行整合服务链的可能性，有可能是医生集团（工作室），也有可能是专科医疗机构。
专业是价值观，创新基于专业，也引导资源投向哪些专业领域，抱团则进一步扩大了创新资源池，降低了创新的成本和风险。
举例来说，传统上医美和妇儿医疗机构没有太紧密的联系，最近一两年开始有一些弱关联，主要停留在女性轻医美方面。但是大医美范畴下有一些可以与妇儿医疗机构更深度整合的细分领域。如将去除儿童手术疤痕作为一个利基市场做深做透。只要打开思路，市场机遇大有可为。
三、财务模型应该是什么？
所谓财务模型，通俗的说有这样几个方面的问题：赚什么钱，赚多少钱，赚钱的速度，赚钱的代价。但我不打算在这里做财务语言的翻译工，因为那些都只是结果而不是原因。市场经济的本质在于稀缺性。所以财务模型的实质也就是可以何成本获得稀缺性，和这个稀缺性能获得怎样的收入。
从这个视角来看，现在资本市场对妇儿医疗的认知有许多都是不切实际和错误的。最典型的就是因为中国千儿童对应儿科医生比美国少多少多少，而认定儿科投资将怎样怎样。请动态地看问题。十年以后每年的新生儿只会是今年的一半，而今年35岁的儿科主治医师、45岁的主任医师们都还没有退休呢，供求关系将发生巨大的变化。这两年大量的儿科小诊所落地，都宣称我们就凭好服务，踏踏实实赚诊费的钱。但你们是否想过，在未来的十年里，你的诊费大概率涨不上去，甚至会慢慢走低，如果没有足够的稀缺资源，单纯依赖诊费的财务模型恐怕会破产的。
四、顶层市场策略是什么？
这是个大命题，展开讲的话至少几天时间，这里只扼要谈三点。
养客户
对于儿内科/全科，皮肤科、儿童口腔科这类科室，需求稳定但是单价不高，拥有一个稳定的客户池，并保持活跃是最重要的。
集病人
对于各种专科，特别是需要手术的病种，除了在全科客户池里转化外，持续、有指向性地寻找病人是必须的行动。大体可以分为to B（专科医生）和to C（患者群，互助会等）两条腿。
求裂变
即将“口口相传”作为一个顶层工作，成建制、成体系地开展。切勿放任自流地坐等患者去传播你的口碑。动起来，使用所有合适的传播渠道，设计针对性的内容素材，并给与传播者合理的利益，加快信息传播。
五、保险市场怎么做？
没有不重视商业保险的妇儿医疗机构，做得好的却也不多。多数机构在保险业务上还停留在流程层面，如签约、结算、处理客诉等等。但这至多能有一份粗茶淡饭，想吃得更好一些，油水多一些，还需要做很多细致的工作。
客情关系：俗话说“三年不上门，当亲也不亲”。积极的沟通，经常性的拜访是需要坚持做的一项基本功。
针对性优化服务项目：哪些项目是需要专门提出来“针对”的？要回答这个问题，就要做好上一条所说的客情关系工作。至于怎样优化，常见的节点不外乎价格、预约、随访等。这是个细致活，做好了会有回报。
进入特定产品、窄网络产品：窄网络产品是医疗险的大势所趋。头部少数几个医疗机构会继续把持高价格，但对于新兴品牌来说，凭借好的服务和性价比优势，有机会参与到窄网络医疗险发展的过程中，加速自己的获客速度。
六、渠道怎么做？
渠道是个“老”话题了，却并不是一个放之任何专科而皆准的东西。这里仅就妇儿医疗简单探讨几点。
渠道是产品的结果：不要漫无目的的去谈合作，而是应该有明确的产品。产品意味着两件事：你为谁服务，你能获得多少利润。而这两点又决定了渠道工作的两个核心：去哪儿找合作对象，能分他们多少利益。
产品要分组、分层、分角色：这也是我反复推荐的一个运营逻辑。这些年妇儿医疗领域有一些相对成熟的产品分层的套路，如产科用怀孕检测，妇科用TCT作为获客入门产品。现在的挑战在于如何创新。老的技法已经难以给市场更强的刺激，也难以拉开与竞争对手的差距。特别的，随着HPV疫苗的供应量日趋充足，非公妇儿医疗机构想再将这个主题作为重要的产品线已经非常困难了。
不同需求选择不同渠道。这个道理就是大白话，但做起来非常难。因为这个问题的本质在于医疗机构既要拥有足够的医疗资源，又能有非常清晰的发展路径。这两点是互相交织，互为犄角的。目前市场上绝大多数机构不具备这种能力，甚至其中绝大多数不都不具备这样的思路。
七、品牌怎么做？
随着竞争日渐白热化，许多机构总算开始认真对待品牌这个东西。亡羊补牢永远不晚。对于新兴品牌来说，更应该从一开始就把品牌工作落在地面（而不是停留在嘴巴）。有这么几个较为普遍的问题需要考虑：
梳理品牌。对于一些发展了有一些年头的机构来说，囿于各种历史原因，品牌体系的基础很糟糕。例如有的医疗集团旗下有妇产和儿科机构，但集团和医院分别使用独立的品牌，多个品牌从文字到视觉都完全没有关联，非常可惜。
恰当的声量。把logo停留在医院的大屏幕上不会让你的品牌产生价值，与此同时医院日常成本一分钱不会少的在每日发生。攒子弹，然后有针对性的把子弹打出去是必须做的功课。今时不比往日，靠自然发展、有机增长至多就是死得相对不那么快，不那么惨。如果不想过早掉到降级区，那么财务上拿出恰当的资源，在市场上发出恰当的声音已经是必须的选择了。
合适的品牌借势。这是和上一条紧密相联的。借势就是上杠杆，减少投入提高产出。但这是极难的，因为需要操盘手具有很扎实的品牌工作功底。而除了少数头部品牌和正处于敢于投入，努力爬坡的机构外，大多数医院和连锁诊所的marketing团队里都缺少真正来自成熟品牌的高阶经理人。
八、面临哪些内部挑战？
辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，外因通过内因起作用。因此在思考了前述许多外部问题后，我们应该以加倍的重视来研究内部面临的挑战。
医疗团队的市场意识。CEO们请从招聘环节重视这个问题。如果医疗团队对自己的角色坚持于“我只看病”，甚至明确排斥参与市场和运营，那么你的机构会很危险。最根本的策略是在招聘这个源头进行过滤。
管理层的互联网意识。无论过去十几年里我们取得了怎样的成功，请一定有归零的心态。90年代末到2012年之间摸索出来的一整套基于”到院转化“思维建立的市场逻辑已经随着移动互联网的爆发而过时了。包括莆田系的百度模式及其背后的流量思维也难以为继了。高度内容化，高度重视口碑，高度重视裂变，对于医疗机构管理层来说，是一个非常大的挑战。
运营团队的专业度。许多机构还停留在能否把基本的事情做对的阶段。究其根由，运营团队的专业度不够是一个重要原因。行业发展的太快，基层和中层干部跟不上是普遍面临的问题。另外非医疗部门的薪酬和晋升空间低于医疗部门也是非常普遍的现象。所以大量的没有根基的素人被招聘进来，刚刚学会了一招半式，就为了一点点涨薪和职位跳槽，最后大家都一直在低水平上徘徊。要想业绩出挑，必须有汉武帝的决心：“盖有非常之功，必待非常之人”。
公司治理体系。公司治理其实很简单，最核心的无非是什么事谁说了算。许多由医生创立的机构虽然也设置了现代化的组织架构、会议机制，但是创始人过分强势，以及创始人与投资方之间罅隙不断，会导致大量的内耗。我不是说专治不好。任何事物都是一分为二的。如果有汉武帝、康熙和彼得大帝，独裁绝对会带来上佳的业绩。但更多的情况下，合理的责权利机制能保障更高的成功概率。
重视学术发展和医生职业发展。无论冠以什么样的前缀，医疗的根本还是医生和技术。切切实实发展专业技能才能走得更远，活得更好。
九、哪些职能常被忽视？
最后一个问题可能有些出人意料，但我认为确实不可不谈。所谓“后勤”和“行政”部门不仅一贯属于公立医院里的二等公民，在非公医疗机构里也常常得不到足够的重视。而这些部门的工作却具备极大的杠杆潜力，值得我们关注。
客服。常见问题有3：信息资料不全导致服务不准确（比如医生有变更但没有人通知），缺少上下游部门联动协作（比如医疗服务流程调整却不和客服协商），考核指标不合理（比如考核呼入电话接听率导致客服没有耐心详细回答问题）。不过这些只是表象，深层次的问题还是管理。大多数机构管理者常常只把客服部看成是：接电话的，维持秩序的，铲投诉的。在遴选客服人才的时候也经常是言必称五星级酒店背景，形象好气质佳。很少有人能洞悉客服其实是整个医疗服务（包括离院服务）中至关重要的一个环节，而除了有耐心，能扛骂之外，思考能力和创新能力是选择客服部门干部最重要的考量。我们需要的客服部，是能够推动服务改善，推动创新的，是主动出击的，而不是一味被动防守。
IT。HIS，HIS，还是HIS！与客服部类似，IT部门在多数妇儿医疗机构，乃至整个私立医疗行业里，都是围着HIS打转。一句话，IT也是个支持部门。在这个移动互联网时代，如果不改变这种观念，不把信息技术作为核心竞争力，至多只能维持一个“泯然众人焉”。想要出头，想要跑赢大盘，就躲不过用IT来改善服务，甚至再造服务的大作业。
人力资源。人力资源的三板斧——招聘、培训、绩效无一不是对运营有根本性影响的，对此没有院长和CEO会否认。但是在具体落地的时候常常会被忽略。首先，许多机构不能坚决贯彻招聘第一，招聘是本的人力资源工作方针，面试的时候明知道不是很满意，也着急忙慌把人招进来好去填坑，结果需要更多的资源去补位，甚至常常出现几个月半年以后不得不换人的情况。而对于培训，往往只是人力部门的工作，上到院长下到中层常常不重视，不配合，结果新人进来只能得到一些浮皮蹭痒的公司基础信息的介绍，核心的业务流程，业务优势，关键的服务标准等等，都得不到有力的培训，造成一线人员匆忙披挂上阵，其中不少没过多久就在前线上阵亡了。招聘和培训的忽略常常结伴而生，最终的结果就是初级职位人员大量流动，基本的客服体验得不到保障，机构的人力成本不低但是迟迟无法获得好的收入和利润。
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