【编者按】医院、科室要想好什么病种要花什么样的成本，对每一个常见疾病进行成本分析，那么一旦搞清楚各项成本后，就能更高效地进行诊疗活动。
本文来源于诸任之谈医学人文，作者诸任之；经智能网大健康编辑，供行业人士参考。
老子说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。如果把这句话用在现在实施的DRG来说，太恰当不过了。以前医保收费按项目收，很容易造成项目泛滥，医保费用不能控制。而DRG将以打包收费方式进行，那么临床医生将转换思路，怎么节约怎么干，这样多余的钱才能成为医院、科室收入。
事实上，很多医生还没有转换视角。因为以前不太考虑成本因素，只要能医保报销，多花点钱无所谓。现在医保锁死了总报销金额，那么要保持增长的话，就需要消减成本。简单地说，买台电脑我们只看总金额，不会算里面各个零件的价格，而电脑生产企业就要想办法降低每个零件的成本，以获取利润。
推荐大家了解一下“目标成本”这个概念。目标成本法是指从产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法是丰田汽车公司经过几十年努力探索出的成功杰作。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
销售价格减去利润即得目标成本。相当于医保支付金额减去期望的利润等于科室目标成本。丰田企业将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。如果在医院，相当于把目标成本细分给各个科室或团队，譬如麻醉科、手术室、影像科、病理科、检验科、护理团队等等。
丰田企业分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。
在医院里，就是麻醉科、手术室、影像科、病理科、检验科、护理团队等需要在满足临床医生的需求同时，来压缩各个环节成本，以满足最终该病种的期望利润率。所以目标成本一定不是一个科室的事，是整个诊疗过程都需要介入的工程。
丰田企业在实施目标成本法超越仅在本企业范围。超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
如果医院能够整合患者管理的上下游，那么就不仅仅是诊疗的问题，而是真正健康管理的问题，也符合国家提出的健康中国的精神。要知道大众花在健康上的钱可真不少。
目标成本法把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头。这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。
说的通俗点，医院、科室要想好什么病种要花什么样的成本，对每一个常见疾病进行成本分析，那么一旦搞清楚各项成本后，就能更高效地进行诊疗活动。
形象地说，传统的成本管理重在治病，目标成本法重在防病。传统成本管理的目标在于成本的节省，而目标成本法的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
在DRG时代，医院将来PK的是病例组合指数CMI值。也就是说，三级医院将来会出现真正的分化，某个医院会在某些疾病上有独特优势，而且不仅仅是技术上的，还有财务方面的。因为一旦形成优势，成本可以继续下降，变为良性循环，反之，差矣。
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