编者按：智能网产业互联网频道10月24日在上海InnoSpace落地“数字中台创新”沙龙，活动汇聚了良品铺子电商技术中心总监罗轶群、爱驰汽车科技信息总监杭瑜峰、宜信数据中台负责人卢山巍、ThoughtWorks首席咨询师及极客时间《说透中台》专栏作者王健、智能网华东负责人缪国成、智能网产业互联网频道副主编黄志磊、智能网产业互联网频道作者龚晨霞参与分享，就数字中台话题展开深度讨论。
王健观点梳理：
1、中台的本质是⾯面向⽤用户与创新的新兴平台型企业架构
2、中台战略是一个战略问题，需要战略决心与战略耐心并存
3、中台建设从企业战略出发，自上而下结合自下而上，全盘考虑
4、中台建设需要技术升级与组织升级配合，全员共识
5、依附于成熟的技术支撑和方法论引导，少⾛走弯路，实现弯道超车
以下是演讲速记实录，经智能网产业互联网频道整理，供行业人士参考：
王健：很多人不了解咨询，但是大家肯定听过很多与咨询有关的段子。
例如找一个咨询师去你家，帮你家数数有多少只羊，数完之后把数目告诉你，然后把最贵的羊抱走。其实数羊的规定虽然很简单，但要想把一个山坡上的羊、动态的羊数清楚是挺难的。
咨询师视角看中台
作为一个咨询师，我们怎么去看中台？在咨询师的视角下中台有哪些有意思的点？
其实，切入到咨询师视角，你面临的是不同企业、不同行业，大家都说：王健我想做一个中台，能不能给我做？这种情况下，如果还不了解他们的业务怎么开展呢？
今天我就针对这个问题，给大家分享我对这三个问题的思考。
首先，要搞清楚中台到底是个什么东西？对于咨询师来讲，这个问题必须要回答，如果连中台是什么都搞不清楚，你凭什么说你给企业做的中台咨询和项目是对的？这是个非常尖锐且困难的问题，因为到目前为止，中台还没有一个统一且明确的概念。
第二，中台怎么建？如果搞不清楚中台是什么，第二个问题没办法开始。今天在座的可能是来自不同的行业和企业，每家的公司中台都不一样，大型集团和小型创业公司不一样、业务中台和数据中台也不一样。
第三，中台到底怎么用？
这三个问题基本上就是我一开始做中台的规划和落地时碰到的最主要的问题。
中台是什么？先讲讲阿里巴巴。作为一个刚刚接触中台的人，心路历程是什么？第一肯定是找业界标杆、找案例，为什么大家都在做中台？大家应该都看了阿里巴巴讲中台的那本书，想了解到底中台是什么概念？
阿里巴巴的中台，我在这儿先不讲，因为我确实没在阿里巴巴工作过，也没有资格解读和点评人家的中台，只是不断在以咨询视角研究它。大家现在都提业务数据双中台，也是因为最早阿里提出的业务、数据双中台策略。
那中台是不是就是业务数据双中台？我经常会思考中台到底是什么？是一个平台，还是大数据？玄难（花名玄难，阿里巴巴副总裁）在一次采访中就说中台是一个基础的理念和架构。
一开始我们关注的是前半段，但是我发现三句话都落在对业务的支撑上。刚才罗老师（良品铺子电商技术中心总监罗轶群）讲，我们经常谈大中台、小中台，但是应该把目光集中在小中台上，关注中台到底是什么以及它长什么样。
从我自己来看，作为ThoughtWorks对中台关注比较早的人，也是项目驱动的人，我给大家看我的心路历程。
故事回到两年前，2017年初，我在2017技术雷达峰会上讲过，当时有一个趋势叫做平台的崛起，有各种语音的平台、技术的平台。讲完这个之后，就有客户找到我们说，王健你这么懂平台，能不能给我们来一个中台？
我相信建中台的人都翻了这本书，想看看中台到底看什么。这本书里对阿里巴巴中台战略的介绍非常成功，非常精采。但看到后面会发现，不就是微服务吗？
我是2013年左右开始做微服务项目。在ThoughtWorks里面有一个Inception，《盗墓空间》的英文就是Inception，意思是要回到起点看。当时我们怎么做的？我们有自己的一套微服务体系，从产品、愿景驱动、各种划分、服务上下文、领域聚合，把一个系统拆分成很多服务，作为一个技术人员，纵览整个过程是非常爽的。
我们用的方法就是现在讲的微服务，DDD&Event Storming。因为咨询行业的一个红线就是不能把客户的资料晒出来，但是大家可以理解这个过程是非常激烈的头脑风暴的过程。关于DDD，我们给客户抽取五大能力中心，二十个核心业务服务，工作非常饱满。而且原来做单系统改造的时候，充其量是产品经理加几个业务方，但是做中台的时候，基本上要把一个集团所有的企业、负责人凑在一起，所以我们觉得有点困惑，还是做微服务的系统，为什么又不一样？
我们做了脱敏处理。这个时候开始出现问题了，你的服务怎么分的？你的服务为什么放中台？那个服务为什么放前台？前台有没有什么界面？有没有中前台？有没有中后台......问题来了，我们开始懵了，做个微服务哪来儿的那么多的问题？我们面临的第一个问题是怎么证明你规划的中台是对的？是最好的？怎么区分前台与中台？怎么区分中台与后台？中台会页面吗？存在前台服务吗？中台不是共享服务吗？怎么知道该共享哪些？共享与否如何评定...... 一堆的问题迎面而来。
2017年很多企业开始做中台。前ThoughtWorks首席咨询师郑晔曾经在朋友圈写了一句话，“许多人把解决方案当成了问题”。我看到这句话时就在想，中台到底是解决方案还是问题本身？
如果我们要回答（上面）这些问题，我们把它当成了问题本身。因为你要搞清楚它是什么，它的边界在哪儿，它的形状是什么，它到底是什么东西，但是我们没有考虑它背后要解决的问题。它背后到底要解决什么问题？我们并没有想清楚，我们一直在关注，它和专家有什么区别，和SaaS有什么区别，你把它当成一个问题本身处理，没有想到解决方案背后到底要解决哪些问题。
对于咨询师，这是一个基本素质。咨询师碰到客户提出的一句话，我们要一个中台，我们第一个甄别的不是中台是什么，我们要评估这个是需求还是要求。我们经常说产品提需求，这个是要求还是需求？站在咨询师的视角里，我们认为他可能认为是一个要求，他直接把解决方案给你，我们作为技术人员非常讨厌直接给解决方案。
中台是要求，但是中台到底解决什么问题？到某一个企业里面我们很容易知道，但是我们咨询师面对的是各行各业，它解决的是什么问题？我给大家看我碰过不同的人，在不同的领域。为什么要建一个中台？我的系统改不动了，而且做很多定制系统跟不上，代码混在一起了，弄过来就改动了，新的东西总比旧的好改。
我们往往发现说改不动的这帮人，就是天天在改的人。
再往上层，到达业务层，对于改不改的动他们已经不是特别关注了，反正压一压总会有办法，业务关心的始终是太贵和太慢，我们中台是不是抽出来变敏捷了，变快了，改东西也很快？是不是可以解决这样的问题？
如果再往上，它不管你什么慢、贵，一般到IT主管的，说重复建，烟囱式系统，我们管它叫数据孤岛，太多的系统，大家都是孤立的，我是不是能够消除这些，我IT效率太低了。
再往上创新乏力，我们原来基本上看大家问什么问题，就知道在什么层次有什么样的问题。你就跟人讲我们公司创新乏力，问题都能解决，时间都能解决。
在我们看，不同的level，不同的行业，面临的需求都不一样。我们认为其实最终都是从用户驱动过来，只不过在不同的层次，近期、远期战略，战术，不同层面的展示而已，什么叫企业业务？
我还特意网上查了一下，业务就是一个企业如何售出产品，获取利润。所有的企业都是如何售出产品，获取利润，这是你的业务，所有人都是基于这个服务，用户都是基于这个关注的，因为给我们利润的，产品对接业务，为什么互联网公司做得中台做得好，因为它天生就是业务驱动的。
我们天天讲以用户为中心，但其实多少人心里以用户为中心？这个不一定，当你说这句话的时候，我就觉得你不是在用户层面。
这个问题推导到，为什么一个中台能解决这样的问题。中台这层不要过多纠结，搞技术时如果两层不能解决就再加一层，整个技术的发展就是增加的过程，各种库是一个层、平台是一个层、中台是一个层，教育平台里面有五层，其实你说它里面再说中台、前中台，分不清楚。
要把中台跟原来的平台区别。很多客户、企业就在原有平台建系统，建系统就是一个烟囱，你需要一个中间层把它解决开，这个中间层就是为业务而生。这个很关键，也是解决所有问题的钥匙。现在你让我回答这些问题，中台到底是什么不重要，什么才重要？你到底为什么想要一个中台？这个背后对于每一家企业、每一个行业人的背后有很多的冰山可以挖的，就是要求背后的需求有没有搞清楚。
有人问，中台和前台怎么划分？我说很难划分，你要告诉我你到底要通过中台干什么。很多人说要不要中台，我说不要，我说你这么问就是不需要。你这个问题本身就是你看都在做，我们要不要做，这个问题本身就没有想清楚问题，你是把它当成一个问题处理，可能我的心情就会好一些，所以之前写了那么多的文章，那么多的思考。
我认为中台这个事情难就难在视角的切换。从技术的视角切换到业务的视角，从业务中台的视角切换到业务前台的视角。
很多企业想建中台的背后是一种焦虑感，是对企业未来的发展存在焦虑感。认为只要我有了中台就可以XXXX，其中的XXXX大家可以随便填。到底有了中台之后能不能实现我们想要的？还是中台只是一个选择。
中台为前台(业务) 而生
这个定义我展开讲一讲，为什么要这个定义？第一要告诉客户，为什么给你建中台，这个中台的价值是什么。第二个我要跟公司说，我们老板会问我：你们今年做了多少个中台项目，我说做了一百个，只要做微服务的都是中台的，这是说不通的。
所以我们现在发现，如果你把它定义出来并拆解开对我们很有帮助，我们很多前期看到的中台项目都是带系统的服务化，一个服务叫一个中台，一个服务中心叫一个中台团队，这样不是中台。
中台必须在企业级上做的，我们是不是关注能力沉淀的同时，还要考虑能力的复用，所以中台好不好，中台为前台而生说出来容易，但是中台这个概念本身代表一种趋势就是平台向业务方向迈进，这个过程跟我们过去大型机开发、框架的产生、语言的产生、平台的产生、组件的产生、中台产生类似，仍是在这条趋势线上的。
最终体现在我们做一个业务的代码工作，它的业务纯度不断地增加。原来做一个大型机的软件，业务只占了10%，而现在业务在代码中的纯度非常高，中台是平台向业务迈出一步，也是有价值的，而且是在整个大的趋势里。
中台的目标可以分为三个。基本上就是说我们先解决内部的问题，内部解决完了解决内部创新的问题，完了再解决外部创新。很多人讲生态，很多企业讲能力输出出去和行业对接，我觉得可能在这个阶段。
怎么建其实并不重要。很多人关心中台怎么建，但是我认为这个问题至少排在第二位，怎么建就是包装不同，大家本质上都一样，都是企业架构那一套。
首先给大家一个思路。很多人讲中台，是当做一个项目做的，因为它没有产品的思维，项目的问题就在于我的边界特别的不清楚，所以很多的，经常大家说我做了中台，就变成了内部外包的IT团队。
我认为中台你没有当做产品想，在座很多是做产品的，第一个想产品为什么而生，或者它为什么会产生，有一个奥卡姆剃刀原则，如无必要勿增实体。从咨询的视角，应该是减少层，越简单成本越低、效率越高。
很多人认为有了中台后，前端响应就能提高了。真正做过中台的可能都知道，往往有了中台，反而会拖慢了前台的响应速度。中台的愿景是什么？就是建一个重台，把重复消除掉，在我看来这不是你的愿景，中台是长周期，需要很大决心的，你没有想清楚愿景，就没有想清楚产品为什么存在，产品的形态、产品的用户分级是谁、如何获客、如何运营、如何推广都没想清楚，怎么能做对中台？过程中，还必然碰到各种各样的组织问题，因为处理的是一个企业级问题，企业级的问题就会触导边界。
上面这些问题，很多人建中台之前都要想清楚，否则所以很多系统建着建着变成了一个外包团队，这个外包团队基本上就抗不住了。
中台建设是一个长期的过程，一定要想得长远，中台对我的价值是什么，我们能不能找到快速的切入点，如何快速的演进，对于架构我们有一个演进的事来做。
每个企业不一样，基本上谈各自的经历。我们最早的时候让我做一个中台，你让我做分销中台就做分销中台，中间控制不住了，里面的人巨多。后天跟开发做，一会儿说改不动了，每个人的目标不一样，目标都定不下来，为什么还要做这个事。
所以当我想清楚问题之后，唯一对我们的价值，我们认为你不应该直接从一个产品、一个需求、业务梳理开始，你应该想清楚他对于你公司来讲解决什么样的问题。一般是企业级的事情，所以关注他的人基本上是企业级的CIO、CTO、规划部等部门，这些部门是跨行业的，我们其实是往前推了一部分，那部分叫战略规划。
这是我们的整个过程，很多的文章里写了，其实也只是一种包装，你可以理解前面就是对于我们整个企业的战略部分做一些分析，但是你数字化战略如何匹配，我们一谈战略容易说大，无非说看过现在自己是怎么样，看外面是怎么样，看看我们要走那条路、走哪个方向，未来方向的差异，我们的用户是谁，我们用户要什么，我们提供什么样的产品。
说白了还是那句话，过去用户提供产品、创造价值，你这个公司能存在于这样的社会上，你提供的独立的产品，你特定的用户、你的价值是什么，这个问题就是一个前面的战略问题。
后面更多的交付不说了，中间是在战略之下，这个问题要回答。为什么要，这个问题回答不了，ThoughtWorks做的方式就是这样的，有点像硅谷那边，越来越多的公司不知道是不是学我们，到哪儿就是一面墙贴的都是便签。
战略层面要想清楚，业务决策要驱动技术，很多的中台都是由技术团队去推动的，这个非常危险，因为你说不清楚你为什么建这个东西，你要解决的是业务，为什么要给你钱，让你做你根本说不出来业务价值的事情，如果这个问题不解决，做得再好也没有用。
不知道大家有没有了解，上图是ROADS体验，中台为前台而生、为前台赋能，我关注我的业务是不是能够更好地使用你中台的能力，我是不是可以实时的。很多企业说我想用你的能力先写一下申请，过两周审批，我认为发挥不出任何赋能的价值，虽然你所有的东西治理得非常好，是不是可以做到按需的，要么全用，要么不用，这不是做中台的思路，很多的企业在建中台，从实际的表现上就是再将原来的平台做自助化的包装，已经迈出第一步了。
总结一下，中台是企业级能力的复用平台，从微服务跳到企业架构，从架构开始。处理企业级，就是面临企业的各种组织、各种领导的问题，所以它不再是简单的技术。然后是目标、方法、大的原则，最后的几个方向。
我认为中台的本质就是面向用户与创新的新兴平台型企业架构。原来的企业架构更多是面对信息化的层面上，如何将线下的业务线上化，其实是一个增效的过程，没有它还能跑。但是我们现在发现，中台这波背后其实是很多企业从信息化偏系统，流程里面偏系统的企业架构的方式，变成了一个要考虑分层的企业架构的方式，这在我们看来是背后的趋势。
在根本上，很多企业在考虑整体效率，在考虑协同。中台战略是战略问题，有的事情不能太较真，你得因为相信所以看见，你要想所有看清楚，基本上很难。需要从企业战略出发，不能从单个的需求出发，不然会陷入到里面。希望自上而下结合自下而上结合全盘考虑。中台建设需要技术升级与组织升级配合，至少需要一个自上而下的决策，然后全员达成共识。
这是我今天的分享，希望对大家有帮助，谢谢！
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